Как заставить ИПР работать и приносить желаемый эффект
"win-win"

Что такое индивидуальный план развития или ИПР, а также как сделать его максимально эффективным, мы рассказывали в нашей прошлой статье.

Сегодня хотели бы продолжить говорить о планах развития и сфокусироваться подробнее на том - как заставить ИПР работать и как управлять мотивацией сотрудника к обучению, которое будет не для галочки, а принесет желаемый эффект и для сотрудника и для компании.

Получить желаемое и тем, и другим может помочь индивидуальный план развития сотрудника, если к его формированию подойти с умом и следовать тем принципам, о которых мы рассказывали в предыдущей статье.

В ИПР может быть включено очень многое: от списка книг, которые необходимо прочесть, курсов, лекций, тренингов и мастер-классов до учебы в магистратуре, получения второго высшего образования или MBA. Работодатели часто сталкиваются с опасениями, что в обучение специалиста будут вложены деньги, время и силы, а по факту реальной пользы это не принесет из-за низкой мотивации сотрудника к обучению или не серьезному отношению к процессу развития, а иногда и наоборот - после получения новых скиллов он найдет другое, более выгодное ему место работы.

Так что обучение ради обучения работодателю не выгодно — его интересы лежат в иной плоскости. Для него приоритет высшего уровня — развитие и эффективность бизнеса.

Внедрение новых технологий, необходимых предприятиям для сохранения конкурентоспособности на рынке, требует формирования у персонала прорывных технологических навыков. Их востребованность только растет. Также в период пандемии резко выросла потребность в сотрудниках с цифровыми навыками. Пусть это и не прорывные навыки, но для многих бизнесов подобные скиллы оказались не менее сложными: перестраивать и переводить в цифровую среду пришлось максимум взаимодействия и внутри коллектива, и с клиентами и партнерами. Как все помнят, к этому многие оказались не готовы. А между тем, цифровизация была вполне предсказуема, так что выиграли те, кто заранее включил цифровые навыки в ИПР своих сотрудников.

В общем, перечислять плюсы от работающих в компании планов развития можно еще долго и безусловно они перекрывают затраты, вывод, а точнее вопрос самый главный такой: как заставить ИПР работать?

Многие HR-специалисты, да и руководители считают ИПР малоэффективным, потому что сотрудники не выполняют прописанные в нем пункты.

Попробуем разобраться, почему так происходит. Причины могут быть разными. В числе самых распространенных — отсутствие четкого плана развития или понимания у HR, руководства или самого сотрудника, зачем ИПР нужен и как его составлять. Также могут сказываться нехватка мотивации сотрудников, нехватка времени на мониторинг и контроль реализации ИПР у менеджеров или HR-специалистов, поиск и подбор обучающего контента, высокая доля ручного труда в процессе оценки и развития персонала и т.д.

В действительности ситуация вовсе не безвыходная. Понятно, что все проблемы по мановению волшебной палочки не исчезнут, но упростить и оптимизировать процесс можно. На помощь приходят цифровые сервисы, которые оптимизируют часть задач, стоящих перед HR, и упрощают реализацию ИПР для самих сотрудников.

Итак, возвращаемся к факторам, когда ИПР является эффективным инструментом.

Мы уже отмечали, что мотивация - важный момент в постановке целей для индивидуального плана развития. Если не учитывать желания сотрудника - весь процесс может пойти по негативному сценарию.

Нам нужно понимать, что сотрудников мотивирует выполнять планы развития, а именно на старте, в ходе выполнения и в финале.

Сотрудник будет более замотивирован, если в процессе составления и реализации ИПР будет максимальное участие руководителя - это первая сторона участия, а вторая - если он самостоятельно принимает участие в создании своего ИПР. Таким образом, после того как вы выявили сильные и слабые стороны вашего сотрудника, важнейшим моментом будет - проведение one-to-one встречи для совместного согласования и фиксации тех компетенций, которые необходимы для развития. Если вы не дадите возможность сотруднику поучаствовать в формировании его же плана развития, то скорее всего мотивация к реализации ИПР и его материалам, будет снижена.

Если план развития нужен для того чтобы по окончанию его исполнения повысить сотрудника, перевести на другую должность, то первым делом выясните амбиции сотрудника относительно вашего замысла. Может оказаться, что сотрудника данные перспективы вовсе не интересуют, соответственно, снова мотивация будет снижена, и вы не получите желаемого эффекта от реализации плана развития.

Также обсудите частоту промежуточных встреч и каким образом к ним нужно подготовиться. И не забудьте озвучить, что ждет специалиста при успешном освоении программы: повышение в должности, увеличение зарплаты или другие бонусы. Если не зафиксировать конечную цель, то есть - какой эффект должен получиться для сотрудника по завершению программы, то это также негативно скажется на его мотивации.

Далее, после согласования можно приступать к реализации ИПР. При этом ответственный сотрудник (это может быть HR или непосредственный руководитель) должен контролировать процесс и достигнутые результаты. Одна из частых ошибок — оставить все на откуп самому работнику, понадеявшись на его исполнительность, мотивированность и вовлеченность. В этом случае велика вероятность не получить желаемого результата и через год (а чаще всего ИПР составляют именно на год) узнать, что ИПР не выполнен.

Так что динамику стоит отслеживать в реальном времени или в приближенном к этому режиме — для этого также нужны цифровые решения. Причем в идеале и сотрудник тоже должен получать напоминания о том, что и когда он должен сделать, ведь он должен видеть, что процесс находится под контролем начальства. Кроме прочего, такой подход позволит вовремя скорректировать план, если необходимость в этом возникнет.

В намеченные промежуточные встречи, обязательно предоставляйте обратную связь по процессу обучения, возможно, придется что-то скорректировать. Поэтому гибкость в этом процессе важный фактор, который вам поможет поддерживать мотивацию сотрудника.

На годовой обратной связи (по окончанию ИПР) обязательно каждому сотруднику и команде в целом озвучивайте свое отношение, результаты, пожелания всё, что касается ИПР, и важным моментом будет продемонстрировать, что "Наши сотрудники, наш бизнес получил выгоду от того, что сотрудники развивались". Можно на каких- то цифрах (за определенный период) показать, как повлияла более высокая компетентность на данные показатели.

Еще одним достаточно очевидным (но не очевидным на первый взгляд) моментом, который влияет на мотивацию сотрудников к обучению, ну, или точнее сказать на мотивацию совмещать текущие задачи и исполнение плана развития - это низкий уровень удовлетворенности сотрудников в компании. Когда компания совсем небольшая, то периодически интересоваться у сотрудников настроением, комфортом пребывания в компании, не выглядит сильно сложной задачей, а в компаниях уже от 100 человек этот процесс становится трудоемким.

Учитывая современные реалии: быстро меняющиеся обстоятельства, нестабильность, повышенный уровень стресса и т.д., проводить исследования, выявляющие уровень благополучия сотрудников, необходимо на регулярной основе и следить за динамикой.

Здесь также без автоматизации процесса не обойтись, тем более, что можно "убить сразу двух зайцев": отслеживать реакции сотрудников на условия работы, видеть, как коллектив воспринимает те или иные нововведения (например, систему мотивации или процесс управления кадровым резервом), выявлять дискомфорт в различных факторах благополучия ( на нашей платформе Beehive удовлетворенность сотрудников определяется по 11 факторам). Соответственно, если уровень не очень высокий, можно будет судить о том, что скорее всего реализация планов развития (да еще и принудительная), не даст желаемого результата.

HR-платформа Beehive - это комплексное решение для компаний из различных отраслей и любой численности, с помощью которой вы сможете в одном месте быстро осуществлять мероприятия по оценке персонала, проводить различные исследования (вовлеченности, удовлетворенности, выгорания) и видеть аналитику в режиме реального времени, а также с легкостью формировать понятные и удобные индивидуальные планы развития, с помощью которых вы и ваши сотрудники ничего не упустят и будут четко следовать к намеченным целям

Описанный подход к запуску и реализации системы индивидуальных планов развития — это работа на перспективу не только отдельных сотрудников, но и бизнеса в целом. Она, конечно, требует вовлечения персонала на всех уровнях, в том числе руководителей, а также организационных перемен. Но благодаря этому на предприятии будет создана мотивированная и вовлеченная команда.